) istifadə etməmək tövsiyə olunur. #Hindistanİstehsalatı - admin

admin

Tag: #Hindistanİstehsalatı

  • Amara Partners 8 milyard rupilik ilk vəsaitə yaxınlaşır

    Amara Partners 8 milyard rupilik ilk vəsaitə yaxınlaşır

    <p>Parag Shah</p>
    Parag Shah

    Amara Partners: Yeni Özəl Kapital Fondu Başlayır

    Parag Şahın rəhbərlik etdiyi Amara Partners şirkəti, keçmiş Mahindra & Mahindra özəl kapital bölməsinin rəhbərinin təşəbbüsü ilə qurulan yeni bir maliyyə qurumudur. Bu özəl kapital fondu qısa müddətdə 800 milyon rupi həcmindəki ilk fondunu cəlb etməyə hazırlaşır.

    Sənayeçi Anand Mahindra anchor investor kimi bu fonda cəlb edilib. Hindistanın müxtəlif yerlərindən təxminən 20 sənayeçi və onların ailələri də bu fondun iştirakçıları sırasındadır.

    Kiçik və Orta Şirkətlərə Dəstək Missiyası

    Parag Şahın bildirdiyinə görə, “Hindistanın imkanlarını irəli aparmaq üçün vizyon və qabiliyyətə malik kiçik və orta ölçülü şirkətlər üçün kapital çatışmazlığı müşahidə olunur. İnkişaf Fondu, bu transformasiyada katalitik bir qüvvə olmağı hədəfləyir.”

    Fond artıq yerli mənbələrdən 650 milyon rupi toplayıb və əlavə 150 milyon rupi beynəlxalq icraçı direktorlar və sənaye veteranlarından cəlb etməyi planlaşdırır. Amara Partners şirkəti, “Amara Liderlik Dairəsi” adlı eksklüziv bir platforma işə salmaqla, böyük Hindistan və beynəlxalq şirkətlərin CEO-larını və yüksək vəzifəli rəhbərlərini özəl investorlar hovuzuna cəlb edəcək.

    Hədəf Sektorlar və İnvestisiya Strategiyası

    Bu özəl kapital fondu istehsal/sənaye, maliyyə xidmətləri, istehlakçı sektoru və səhiyyə sahəsindəki orta ölçülü şirkətləri hədəf alır. Amara Partners artıq avtomobil komponentləri istehsalçısı Lumax Auto Technologies və NBFC Fibe kimi iki şirkətə sərmayə qoyub.

    Amara, dəqiq istehsalat, avtomobil komponentləri, elektronika və yarıkeçiricilər, xüsusi materiallar və kimyəvi maddələr, tikinti materialları, xüsusi qablaşdırma kimi alt seqmentlərə diqqət yetirəcək.

    Şah qeyd edib ki, “Hindistanın istehsalat hekayəsinə inanan 20-yə yaxın korporativ və institusional ailədən öhdəliklər almışıq.” Fond ömrü boyu 10-12 investisiya hədəfləyir, hər investisiyanın həcmi 10-15 milyon dollar arasında olacaq və LPs ilə birgə sərmayələr sayəsində 20 milyon dollara qədər investisiya qoymaq imkanına sahib olacaq.

    Məsləhət Şurası və Bazarın Cari Vəziyyəti

    Fondun məsləhət şurasına Anand Mahindra, Haigreve Khaitan, M.M. Murugappan və Rafique Malik kimi liderlər daxildir, Anand Mahindra isə əsas investor kimi çıxış edir.

    Parag Şah, Mahindra Qrupunun 1 milyard dollarlıq özəl kapital və Vençur Kapital bölməsi olan Mahindra Partners-in idarəedici tərəfdaşı olub, bir neçə sektorda inkubasiya, yenidənqurma və investisiyalara cavabdeh idi.

    Amara Partners şirkətinin qurucu heyətində Omidyar Network India-nın keçmiş direktoru və Mahindra Partners-in keçmiş investisiya mütəxəssisi Piyush Soonee də yer alır.

    Bain & Company-nin son hesabatına görə, Hindistan özəl kapital fondu və vençur fondları üçün prioritet bazar olaraq qalır, yerli və qlobal investorlar kapital öhdəliklərini sürətləndirirlər. Lakin, artan rəqabət – 2016-cı ildən bəri Hindistanda fəaliyyət göstərən fondların 60-65% artması və LP-lərin performansa dair artan gözləntiləri fondlardan öhdəlikləri təmin etmək üçün güclü nailiyyətlər tələb edəcək.

    Hesabatda qeyd edilib ki, vəsait cəlb etmək getdikcə rəqabətli hala gəlir, LPs investisiya üçün əsas hərəkətverici qüvvələrdən biri kimi keçmiş performansı prioritetləşdirir. Yerli fondlar, qlobal miqyasda özəl kapital fondu cəlb etmək üçün çətin bir mühitdə Hindistan üçün rekord kapital toplamaya davam edir. Kedaara Capital öz ən böyük fondunu (Fund IV) 1.7 milyard dollar, ChrysCapital isə 2025-ci il üçün son fondunu 2.1 milyard dollar toplayaraq Hindistan fondu tərəfindən ən böyük kapital cəlb etməyə imza atıb. ChrysCapital həmçinin 700 milyon dollar həcmində Davamlılıq Fondu da toplayıb.

    24 saat

  • Hindistan: Nadir Torpaq Elementləri İstehsalına Böyük Sənaye Dəstəyi

    Hindistan: Nadir Torpaq Elementləri İstehsalına Böyük Sənaye Dəstəyi

    Hindistan Nadir Torpaq Maqnitləri İstehsalını Gücləndirir

    Hindistan nadir torpaq maqnitlərinin ölkə daxilində istehsalını artırmaq məqsədilə strateji təşviqat proqramını irəli sürür. Elektrikli nəqliyyat vasitələri (EV), külək turbinləri və digər yaşıl texnologiyalar üçün kritik əhəmiyyət kəsb edən bu komponentlərin istehsalını hədəfləyən layihəyə, məsələ ilə tanış mənbələrin verdiyi məlumata görə, artıq bir sıra sənaye nəhənglərindən ilkin maraq var. Təxminən 2500 kroqə (təqribən 290 milyon dollar) məbləğində vəsait ayrılması gözlənilən bu planın layihəsi yaxın zamanda Nazirlər Kabinetinə təsdiq üçün təqdim ediləcək.

    Strateji Hədəflər və İştirakçılar

    Hərçənd, planın son detalları, o cümlədən maliyyə təyinatları hələ də nəzərdən keçirilir və dəyişikliklərə məruz qala bilər. Lakin bu addım, Hindistanın kritik mineral təchizat zəncirlərini təmin etmək yanaşmasında əhəmiyyətli bir dəyişikliyi ifadə edir. Anil Agarwalın rəhbərlik etdiyi “Vedanta Group” şirkətlər qrupu, Sajjan Jindalın rəhbərliyindəki “JSW Group” və aparıcı EV komponent istehsalçısı “Sona BLW Precision Forgings” bu təşəbbüsdə iştiraka erkən maraq göstərən şirkətlər sırasındadır. Proqram Hindistanın Çindən asılılığını azaltmağı hədəfləyir, çünki Çin hazırda qlobal nadir torpaqların emalı və maqnit istehsalının təxminən 90 faizinə nəzarət edir.

    Qlobal Təsirlər və Gələcək Perspektivlər

    ABŞ ilə artan ticarət gərginliyi fonunda Çinin nadir torpaqların ixracına nəzarəti sərtləşdirməsi qərarı, xüsusilə elektrikli nəqliyyat vasitələrinin mühərrikləri və hibrid ötürücülər üçün nadir torpaq maqnitlərinə ehtiyac duyan avtomobil sənayesi üçün qlobal təchizat zəncirlərində pozulmalara səbəb olub. Təklif olunan İstehsalatla Əlaqəli Təşviq (PLI) tipli çərçivə, daimi maqnitlərin mədənçiliyinə, emalına və istehsalına qoyulan sərmayələri dəstəkləyəcək. Bu təşəbbüs Hindistanın kritik materialların rəqabətədavamlı qlobal təchizatçısı olmaq ambisiyalarını sürətləndirməyə kömək edə bilər. Reallaşarsa, bu proqram Hindistanın qabaqcıl istehsalda özünütəminatını artırmaqla yanaşı, Çin dominantlığında olan təchizat zəncirlərindən uzaqlaşmaq istəyən qlobal tərəfdaşları da cəlb edə bilər.

    24 saat

  • BMW Hindistanı məqsədyönlü ağıllı istehsalata çağırır

    BMW Hindistanı məqsədyönlü ağıllı istehsalata çağırır

    Tomas Doze, BMW Qrupunun Çennai Zavodunun İdarəedici Direktoru, ET Ağıllı Zavod Sammiti 2025-də
    Tomas Doze, BMW Qrupunun Çennai Zavodunun İdarəedici Direktoru, ET Ağıllı Zavod Sammiti 2025-də

    Hindistanın istehsal mərkəzi kimi yüksəlişi artıq uzaq bir ambisiya deyil, mövcud bir imkandır. Lakin ölkənin sənaye sektoru tam potensialına çatmaq üçün istehsal üsulunu yenidən qurmalıdır. Bu yaxınlarda keçirilən sənaye sammitində BMW Qrupunun Çennai Zavodunun idarəedici direktoru və istehsal transformasiyasının uzun müddətdir tərəfdarı olan Tomas Doze, növbəti sənaye dövrünün qaliblərini çeviklik anlayışının müəyyən edəcəyini vurğuladı. O, bu fikirləri ET Manufacturing tərəfindən Çennai şəhərində təşkil edilən Ağıllı Zavod Sammitində səsləndirib.

    Tomas Doze, istehsalat mütəxəssisləri və texnoloqlarla dolu zalda çıxış edərkən bildirdi ki, “Gələcək sadəcə ağıllı olmaqdan ibarət deyil. Bu, dəyişkən bir dünyada aktual qalmaqdan ibarətdir”. O, özünün Almaniyada ZF-də işləməkdən Yaponiyada Toyota İstehsalat Sistemini mənimsəməsinə qədərki səyahətindən bəhs edərək əlavə etdi: “Biz maşınların zavodları idarə etdiyi dövrdən, zavodların məhsullar kimi düşünməsi lazım olduğu dövrə keçmişik; yəni daha yalın, məqsədyönlü və müştəriyə fokuslanmış olmalıdırlar”.

    O, erkən istehsalın torna, frezləmə və istilik müalicəsi kimi texnologiya silosları ətrafında necə qurulduğunu, təcrid olunmuş şəkildə səmərəli olsa da, son məhsuldan ayrıldığını qeyd etdi. İstehsal müddətləri həftələrə qədər uzanırdı. 1990-cı illərdə yalın istehsala keçid, hər fəaliyyəti xərc, keyfiyyət və çatdırılma ilə uyğunlaşdıraraq istehsalı və keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıran məhsul mərkəzli hücrələr yaratdı.

    Bu təkamül kütləvi istehsal və qlobal autsorsinq vasitəsilə davam etdi, lakin yeni zəif nöqtələr ortaya çıxdı. Mürəkkəb qlobal təchizat zəncirləri, uzun çatdırılma müddətləri və son istifadəçilərdən uzaqlıq kövrəklik yaratdı; son illərdə ağrılı şəkildə görünən problemlər bunlardı.

    Dəyişkən Dünyada Çeviklik Və Sərt Sistemlərin Köhnəlməsi

    “Keçmişdə pul qazandığımız üsul gələcəkdə işləməyəcək. Model dəyişməlidir,” – Tomas Doze bəyan etdi, auditoriyanı aktivlərdən istifadə və xərc proqnozlaşdırılması ilə bağlı köklü fərziyyələrə yenidən baxmağa çağırdı.

    O, Hindistandakı bir BMW təchizatçısına etdiyi səfərdən danışdı, burada bütün zavod bir müştəriyə xidmət etmək üçün konfiqurasiya edilmişdi. “Avadanlıq mükəmməl idi, lakin bir məhsul xəttinə kilidlənmişdi. Bu cür sərtlik artıq davamlı deyil,” o, izah etdi. Məhsulun qısa ömür dövrləri, qeyri-sabit həcmlər və gözlənilməz valyuta məzənnələri ilə xarakterizə olunan bir bazarda istehsalçılar çoxfunksiyalı, asanlıqla yenidən konfiqurasiya edilə bilən aktivlərə doğru hərəkət etməlidirlər. Bu çeviklik vacibdir.

    Bu dəyişiklik, onun fikrincə, yeni bir zavod sinfi tələb edir: avtonom, işçi qüvvəsindən asılı olmayan və minimal müdaxilə ilə 24/7 işləyə bilən. Sifarişlərin idarə edilməsi, logistika, istehsal planlaması və keyfiyyətə nəzarət hamısı real-vaxt, süni intellekt dəstəkli infrastruktur çərçivəsində fəaliyyət göstərməlidir. Bu, əsl ağıllı istehsal deməkdir.

    Ağıllı Texnologiya Bir Məqsədə Xidmət Etməlidir

    “Ağıllılıq bir məqsədə xidmət etməlidir. Mümkün olan hər zaman praktik və ya ağıllı deyil,” – Tomas Doze xəbərdar edərək, istehsalçıları texnologiyanı sadəcə texnologiya xatirinə tətbiq etməkdən çəkinməyə çağırdı.

    Mobil telefonların təkamülünü analogiya kimi istifadə edərək, o, əvvəlcə ünsiyyət üçün nəzərdə tutulmuş alətlərin necə güclü məlumat toplama maşınlarına çevrildiyini təsvir etdi. Qlobal mobil telefon bazarının dəyəri 500 milyard dollardan çox olsa da, istifadəçilərdən toplanan məlumatların ticarət bazarı 900 milyard dolları ötür.

    “Biz özümüzə sual verməliyik, ağıllı zavodlarmı qururuq, yoxsa sadəcə məlumat zavodları?” – deyə o, bildirdi. Əsas fikir aydın idi: ağıllı istehsal sadəcə dəbdə olan sözlər və ya ümumi rəqəmsallaşdırma kimi qəbul edilməməlidir. Əksinə, biznesin dayanıqlığını, çevikliyini və davamlılığını təmin etmək üçün bir vasitə olmalıdır.

    Öncə Proses, Sonra Rəqəmsallaşdırma

    “Əgər bir tırtılı rəqəmsallaşdırsan, o, kəpənək olmaz, sadəcə daha sürətli sürünər,” – Tomas Doze bu sözləri deyəndə auditoriyadan anlayışlı təbəssümlər qazandı.

    O, istehsalçıları rəqəmsallaşmaya keçməzdən əvvəl öz daxillərinə baxmağa çağırdı. Komandasının rəqəmsal transformasiyadakı ilk addımlarını xatırlayaraq dedi ki, onların ilk hərəkəti bütün kompüterləri söndürmək olub. İdarəetmə panelləri və əsas performans göstəriciləri (KPI) olmadan, səhər iclasları keçmiş problemlərin post-mortemi əvəzinə, gələcək problemlərin qarşısının alınması haqqında proaktiv söhbətlərə çevrildi.

    Bu yenidənqurma, onun izahına görə, əsl əməkdaşlıq və proses mülkiyyəti üçün yer açdı. “Texnologiya sizin düşüncə tərzinizi sürətləndirə bilər, lakin yalnız düşüncə tərzi başlanğıcda doğru olarsa,” – o dedi. Tomas Doze bu fəlsəfəni Hind müdrikliyinə və yalın düşüncəyə əsaslanan “İlia prinsipi” adlandırdı. Çennai şəhərində baş verən və nənəsinin dərslərindən istifadə edərək bir zavodu dəyişdirən gənc bir qadın haqqında olan gələcək kitabı bu yanaşmanı daha geniş şəkildə paylaşmaq məqsədi daşıyır.

    Hindistanın Qlobal Səhnədəki Anı

    “Hindistan növbəti böyük hadisədir. Lakin biz hazır olmalıyıq. Sadəcə maşınlar və işçi qüvvəsi ilə deyil, düşüncə tərzi və məqsədlə də,” – Tomas Doze öz çıxışını belə tamamladı.

    O, qlobal istehsalçıların Hindistana tədarük bazası və sənaye tərəfdaşı kimi artan marağını qeyd etdi. Lakin o, həmçinin xəbərdarlıq etdi ki, Hindistanın uzunmüddətli rəqabət qabiliyyəti keyfiyyət sabitliyi, çevik proseslər və qeyri-müəyyənliyə hazırlıqdan asılı olacaq. Hindistan sənayesinə mesaj aydın idi: indi çeviklikə sərmayə qoymağın, rəqəmsal prioritetlərə yenidən baxmağın və hər bir hərəkəti daha böyük bir məqsədlə uyğunlaşdırmağın vaxtıdır.

    “Sadələşdirin. Ağıllı edin. Məqsədyönlü edin,” – o dedi. “Hindistan gələcək istehsalatda belə liderlik edəcək, ardıcıl olmayacaq.”

    24 saat

  • İdarəetmədə Qarşıdurma Yerinə Əməkdaşlıq

    İdarəetmədə Qarşıdurma Yerinə Əməkdaşlıq

    Hindistan 2047-ci ilə qədər inkişaf etmiş bir millətə çevrilmək hədəfini qoyarkən, əsas tənzimləyici mexanizmlərdən biri də ölkənin istehsalat sektorunun transformasiyasıdır – bu gün ÜDM-in 16%-dən 25%-ə qədər artırılması hədəflənir. Hökumət siyasəti islahatları haqqında çox danışılsa da, əsas bir məqam tez-tez nəzərdən qaçırılır: bu dəyişikliyi sürətləndirmək üçün təşkilatların özləri nə etməlidir?

    <p>Maruti’s success story, as Bhargava recounts, was rooted in rejecting the default adversarial stance. Instead, inspired by Japanese management practices, Maruti built a model where workers were treated as equal partners.</p>
    Maruti Suzuki-nin uğur hekayəsi, Bhargavanın dediyinə görə, standart rəqabətçi mövqeyi rədd etməyə əsaslanırdı. Əksinə, Yaponiya idarəetmə təcrübələrindən ilhamlanaraq, Maruti Suzuki işçilərin bərabər tərəfdaş kimi qəbul edildiyi bir model qurdu.

    Vector Consulting Group-un təsisçisi Satyashri Mohanty ilə dərin düşüncələrə əsaslanan söhbətində, Maruti Suzuki-nin sədri və “Mümkünsüzdən Mümkünə” kitabının müəllifi R.C. Bhargava, cəlbedici bir arqument irəli sürür: Hindistan istehsalatının inkişafı siyasət dəyişikliklərindən daha az, idarəetmə fəlsəfəsindəki paradiqma dəyişikliyindən daha çox asılıdır. O, xüsusilə, Qərb üslubunda olan rəqabətçi əmək münasibətlərindən Şərq etosuna əsaslanan daha inklüziv, tərəfdaşlıq yönümlü bir modelə keçidi zəruri hesab edir.

    Qərb idarəetməsinin zəif təməli

    Bhargava iddia edir ki, Qərb idarəetmə modeli qorunan bazarlar və məhdud rəqabət dünyasında formalaşıb. O, rəqabət təzyiqi altında effektivlik və ya dayanıqlıq üçün heç vaxt inkişaf etməyib. Nə qədər ciddi sənədləşdirilsə və geniş şəkildə öyrədilsə də, artıq qlobal istehsalat arenasında iştirak etməli və qalib gəlməli olan Hindistana uyğun gəlmir. Daha da vacibi, işçilərə tərəfdaşlardan çox, rəqib kimi yanaşmaq, etibarsızlıq, səmərəsizlik və böyük gizli xərclər mədəniyyətinə gətirib çıxarıb. İşə gəlməməkdən və aşağı məhsuldarlıqdan keyfiyyət qüsurlarına və şişirdilmiş nəzarətçi qatlarına qədər nəticələr sistemlidir.

    Maruti Suzuki alternativi: İşçilər tərəfdaş kimi

    Maruti Suzuki-nin uğur hekayəsi, Bhargavanın dediyinə görə, standart rəqabətçi mövqeyi rədd etməyə əsaslanırdı. Əksinə, Yaponiya idarəetmə təcrübələrindən ilhamlanaraq, Maruti Suzuki işçilərin bərabər tərəfdaş kimi qəbul edildiyi bir model qurdu. Bu, əxlaqi bir mövqe deyildi, praqmatik idi. İşçi maraqlarını şirkət performansı ilə uyğunlaşdıraraq – qazanc payı bonusları, məqsədlərin şəffaf şəkildə kommunikasiyası və onların rifahına görünən sərmayələr vasitəsilə – Maruti Suzuki yüksək etibar və yüksək performanslı bir iş yeri yaratdı. Davamiyyət səviyyələri 97%-ə yüksəldi, ortalama məhsuldar saatlar 8 saatlıq iş günündə təxminən 7.45 saata çatdı və işçilər könüllü olaraq istehsalı artırdılar, çünki bu, onların özlərinə də fayda verirdi. Fabrik xətti işçisi maşını erkən işə salmağın daha böyük birgə məhsuldarlıq və daha yüksək fərdi qazanc demək olduğunu gördükdə, motivasiya daxili olur. Maruti Suzuki sadəcə uyğunluq əldə etmədi, həm də şirkət üçün yaxşı iş görmək istəyən işçiləri qazandı.

    Hindistan sənayesində nələr dəyişməlidir?

    Bəs niyə bu model geniş şəkildə təkrarlanmadı? Bhargava açıq danışır: əksər Hindistan istehsalatında sahibkarlar ekzistensial təzyiq hiss etmirlər. Qorunan bazarlar və yaxşı mənfəətlər rahatlıq təmin edir. İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyada və ya Maruti Suzuki-nin ilk illərində dəyişikliyi stimullaşdıran təcil sadəcə yoxdur. Lakin dəyişməli olan məhz budur. Hindistan sahibkarları öz rollarını millət qurucuları kimi yenidən təsəvvür etməlidirlər. Miqyas, qlobal tanınma və davamlı təsir axtaranlar ilk növbədə özlərinə sual verməlidirlər: Mən həqiqətən nə istəyirəm? Cavab davamlı mükəmməllikdirsə, onda adətən istehsalat sexində işləyən işçilərin 60%-70%-ni cəlb etmək seçim deyil – bu, yeganə yoldur.

    Qazan-qazan sisteminin qurulması

    Bhargava bu sistemi belə izah edir:

    1. Düşüncə tərzi dəyişikliyi: Sahibkarlar işçiləri idarə olunacaq xərc kimi deyil, istifadə olunacaq dəyərli resurs kimi görməlidirlər.
    2. Sərvətin paylaşılması: Yalnız sabit bonuslardan kənara çıxaraq, həqiqi mənfəət bölgüsü tətbiq edin. Səylə mükafat arasında aydın əlaqə yaradın.
    3. Şəffaflıq: Kitabları açın. Mənfəətin necə əldə edildiyini və dəyərin necə bölüşdürüləcəyini paylaşın.
    4. Eqalitar iş yeri: Sosial iyerarxiyaları aradan qaldırın. Birlikdə nahar edin. Bərabərliyi sözlə deyil, əməllə göstərin.
    5. Onların qayğısına qalın: Gediş-gəliş vaxtlarını, yaşayış ehtiyaclarını, məktəbləri və sağlamlığı yaxşılaşdırın. Yorğunluq və stresi aradan qaldırın.
    6. Menecerlərin nümunə olması: Mədəniyyət yuxarıdan gələn qərarlar deyil, gündəlik davranışdır – təmizlik, dəqiqlik, ləyaqət.

    Bu, bir utopiya deyil. Maruti Suzuki bunu 1980-ci illərdə, əmək qarşıdurmasının bu gün olduğundan daha pis olduğu bir vaxtda etdi.

    Dəyişiklik üçün iqtisadi əsas

    Şübhə edənlər üçün Bhargava riyaziyyatı açıq şəkildə izah edir. Daha yaxşı idarəetmə yolu ilə məhsuldarlığın 20% artırılması minimal kapital yatırımı ilə gəlirliliyi əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Hətta bu gəlirlərin 10%-15%-i işçilərlə paylaşıldığı təqdirdə belə, müəssisə yenə də qazanır. Bu, sosializm deyil, ağıllı iqtisadiyyatdır. Maruti Suzuki-nin rəqəmləri özləri üçün danışır.

    Bhargava yekunlaşdırır ki, insan davranışı öz maraqları ilə idarə olunur. İdarəetmənin vəzifəsi təşkilati uğurun və fərdi maraqların birləşdiyi sistemlər layihələndirməkdir. Bu modelin işləyib-işləmədiyi artıq sual altında deyil. Qalan yeganə sual budur: dəyişikliyə kim rəhbərlik etməyə hazırdır?

    24 saat