Hindistanın İstehsal Sektorunun Yüksəlişi: Əmək Münasibətlərində Paradigma Dəyişikliyi
Hindistan 2047-ci ilə qədər inkişaf etmiş bir millətə çevrilmək hədəfini qoyarkən, əsas aparıcı qüvvələrdən biri də ölkənin istehsal sektorunun transformasiyasıdır. Hazırda ÜDM-in 16%-ni təşkil edən bu sektorun payının 25%-ə çatdırılması hədəflənir. Hökumət siyasəti islahatları haqqında çox danışılsa da, mühüm bir sual tez-tez cavabsız qalır: təşkilatların özləri bu dəyişikliyi sürətləndirmək üçün nə etməlidirlər?
Vector Konsaltinq Qrupunun təsisçisi Satyashri Mohanty ilə aparılan dərin müzakirədə, Maruti Suzuki-nin sədri və "Mümkünsüzdən Mümkünə" kitabının müəllifi R.C. Bharqava qəti bir arqument irəli sürür: Hindistanın istehsalat artımı siyasət dəyişikliklərindən daha çox idarəetmə fəlsəfəsindəki paradigma dəyişikliyindən asılıdır. Xüsusilə, o, Qərb üslublu qarşıdurmalı əmək münasibətlərindən uzaqlaşaraq, Şərq etosuna əsaslanan daha inklüziv, tərəfdaşlıq yönümlü bir modelə keçməyə çağırır.
Qərb İdarəetmə Modelinin Çatışmazlıqları
Bharqava iddia edir ki, Qərb idarəetmə modeli qorunan bazarlar və məhdud rəqabət şəraitində formalaşmışdır. Bu model, rəqabətli mühitdə səmərəlilik və dayanıqlılıq üçün inkişaf etməmişdir. Baxmayaraq ki, ciddi şəkildə sənədləşdirilmiş və geniş şəkildə tədris olunur, o, artıq qlobal istehsalat arenasında oynamaq və qazanmaq məcburiyyətində olan Hindistan üçün uyğun deyil.
Daha kritik tərəfi isə onun əməyə yanaşmasıdır – işçiləri əməkdaş yox, rəqib kimi görmək inamsızlıq, səmərəsizlik və böyük gizli xərclər mədəniyyətinə səbəb olmuşdur. İşə davamsızlıqdan və aşağı məhsuldarlıqdan keyfiyyət qüsurlarına və şişirdilmiş nəzarət qatmanlarına qədər nəticələr sistemlidir.
Maruti Alternativi: İşçilər Tərəfdaş Kimi
Bharqavanın qeyd etdiyi kimi, Maruti-nin uğur hekayəsi ilkin qarşıdurmalı mövqeyi rədd etməklə köklənmişdir. Əksinə, Yapon idarəetmə təcrübələrindən ilhamlanaraq, Maruti işçilərin bərabər tərəfdaş kimi qəbul edildiyi bir model qurmuşdur. Bu, mənəvi bir mövqe deyil, praqmatik bir yanaşma idi.
İşçilərin maraqlarını şirkət performansı ilə uyğunlaşdıraraq – qazanc paylaşan bonuslar, məqsədlərin şəffaf şəkildə kommunikasiyası və onların rifahına görünən sərmayələr vasitəsilə – Maruti yüksək etimadlı, yüksək performanslı bir iş yeri yaratdı. Davamiyyət səviyyələri 97%-ə yüksəldi, 8 saatlıq iş günündə orta məhsuldar saatlar təxminən 7.45 saata çatdı və işçilər könüllü olaraq məhsuldarlığı artırdılar – çünki bu, onlara da fayda verirdi!
Bir zavod xəttində işçi maşını tez işə salmağın daha çox ümumi məhsula və daha yüksək fərdi qazanca çevrildiyini görəndə, motivasiya daxili olur. Maruti sadəcə uyğunluq əldə etmədi – öz şəxsi maraqları üçün şirkətə yaxşılıq etmək istəyən məşğul işçilər qazandı.
Hindistan Sənayesində Dəyişməli Olan Nədir
Bəs niyə bu model geniş şəkildə təkrarlanmayıb? Bharqava açıqdır: Hindistan sahibkarlarının əksəriyyəti mövcudluq təzyiqini hiss etmir. Qorunan bazarlar və layiqli mənfəətlər rahatlıq təmin edir. İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyada və ya Maruti-nin ilk illərində dəyişikliyi sürətləndirən təcili ehtiyac sadəcə yoxdur. Lakin dəyişməli olan da məhz budur.
Hindistan sahibkarları öz rollarını millət qurucuları kimi yenidən təsəvvür etməlidirlər. Miqyas, qlobal tanınma və davamlı təsir axtaranlar bu sualı verməklə başlamalıdırlar: “Mən həqiqətən nə istəyirəm?” Əgər cavab davamlı mükəmməllikdirsə, o zaman adətən istehsalatda iştirak etməyən 60-70% işçinin prosesə cəlb edilməsi qeyri-ixtiyari deyil – bu, yeganə yoldur.
Qazan-Qazan Sisteminin Qurulması
Bharqava yol xəritəsini belə təqdim edir:
1. **Düşüncə Tərzində Dəyişiklik:** Sahibkarlar işçiləri idarə olunacaq xərclər deyil, açar vurulacaq aktivlər kimi görməlidirlər.
2. **Sərvət Paylaşımı:** Sabit bonuslardan kənara çıxaraq əsl mənfəət paylaşımına keçin. Səy ilə mükafat arasında görünən əlaqələr yaradın.
3. **Şəffaflıq:** Kitabları açın. Mənfəətin necə əldə edildiyini və dəyərin necə bölüşdürüləcəyini paylaşın.
4. **Bərabər Hüquqlu İş Yeri:** Sosial iyerarxiyaları dağıdın. Birlikdə yeyin. Bərabərliyi nitqlərlə deyil, hərəkətlərlə siqnal verin.
5. **Onlara Qayğı Göstərin:** İşi asanlaşdırın – gediş-gəliş vaxtları, mənzil ehtiyacları, məktəblər və səhiyyə məsələlərini yaxşılaşdırın. Yorğunluq və stresi aradan qaldırın.
6. **Menecerial Rol Modeli:** Mədəniyyət yuxarıdan gələn qeydlər deyil. Bu, gündəlik davranışdır – təmizlik, dəqiqlik, ləyaqət.
Bu, bir utopiya deyil. Maruti bunu 1980-ci illərdə, əmək münaqişələrinin bu gündən daha pis olduğu bir vaxtda etdi.
Dəyişiklik üçün İqtisadi Əsaslandırma
Şübhə edənlər üçün Bharqava hesablamaları açıqlayır. Daha yaxşı iştirak vasitəsilə məhsuldarlığın 20% artması, minimal kapital qoyuluşu ilə gəlirliliyi əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıra bilər. Hətta bu qazancların 10-15%-i işçilərlə paylaşıldıqda belə, müəssisə yenə də qazanır. Bu, sosializm deyil. Bu, ağıllı iqtisadi inkişafdır. Maruti-nin rəqəmləri özləri danışır.
Bharqavanın yekunlaşdırdığı kimi, insan davranışı şəxsi maraqla idarə olunur. İdarəetmənin vəzifəsi təşkilati uğurun və fərdi maraqların bir-birinə yaxınlaşdığı sistemlər qurmaqdır. Sual artıq bu modelin işləyib-işləmədiyi deyil. Yeganə qalan sual – dəyişikliyə kim rəhbərlik etməyə hazırdır?