Hindistan avtomobil sənayesi yeni rəqəmsal texnologiyaların tətbiqi, bazarın yeni oyunçularla zənginləşməsi və biznes modellərinin dəyişməsi ilə sürətli transformasiya dövrünü yaşayır. Bu dəyişikliklər, öz növbəsində, yüksək səviyyəli rəhbər işçilərin işə qəbulu prosesinə də təsir göstərir.
Yeni nəsil şirkətlərin meydana çıxması və köklü firmaların diversifikasiya səyləri CXO (Baş İcraçı Direktor) səviyyəsində keçidləri sürətləndirir. Bu vəziyyət çox vaxt liderlik potensialı olan şəxslərin tanınmış OEM (Orijinal Avadanlıq İstehsalçısı) və təchizatçılardan cəlb edilməsi ilə nəticələnir.
## Rəhbər Kadrların İşdə Qalma Müddəti Qısalır, Kompensasiyalar ArtırSənaye üzrə ekspertlərin fikrincə, yüksək vəzifəli rəhbər şəxslərin orta hesabla işdə qaldıqları müddət əvvəlki 6-8 ildən hazırda 2-3 ilə qədər azalıb. Bu, investorların səbrsizliyi, biznes prioritetlərinin dəyişməsi və peşəkar mobilliyin artması ilə əlaqədardır. Eyni zamanda, CXO kompensasiyaları son beş ildə təxminən iki dəfə artıb ki, bu da avtomobil sektorunu yüksək səviyyəli peşəkarlar üçün daha cəlbedici edir.
ETAuto-nun apardığı analizlər göstərir ki, son altı ayda 50-yə yaxın yüksək səviyyəli idarəetmə dəyişikliyi qeydə alınıb. Bu, yüksək səviyyədə baş verən dəyişikliklərin intensivliyini göstərir. Bunlara mövcud təşkilatlar daxilində yüksəlişlər də daxildir ki, bu da yüksək performans göstəricilərinə malik şəxslərin mükafatlandırılması sahəsindəki yeni tendensiyanı əks etdirir.
## Əsas Dəyişikliklər və Yerli Kadrların Önə ÇıxmasıCXO səviyyəsində baş verən dəyişikliklər və yerli rəhbər kadrların önə çəkilməsi Stellantis (Jeep, Citroen), Skoda Auto Volkswagen India və BMW Group India kimi qlobal oyunçularda da müşahidə olunur.
sələfi olan bir Avropa axtarış firması olan Alexander Hughes-də idarəedici tərəfdaş Pankaj Dutt bildirib ki, qlobal OEM-lər son bir neçə ildə daxili bazarlarında artan problemlərlə üzləşirlər. Bu problemlər tələbin azalması və getdikcə mürəkkəbləşən, bahalı təchizat zəncirlərindən ibarətdir. Cavab olaraq, bir çox şirkət xaricdəki rəhbər işçiləri geri çağırır və Hindistan əməliyyatlarını yerli icraçılara həvalə edir. Xaricdə işləyən işçilərin yüksək xərcləri bir amil olsa da, əsas məsələ onların Hindistanda tələbi artırmaqda çətinlik çəkmələridir.
Hindistanın ən böyük iki təkərli nəqliyyat vasitəsi istehsalçısı olan Hero MotoCorp bu il yüksək səviyyəli işçilərin kütləvi şəkildə istefa verməsinin şahidi oldu. Fevral ayında şirkətin Baş İcraçı Direktoru və Baş Biznes Direktoru, daha sonra isə Baş İnformasiya və Rəqəmsal Direktoru və İnsan Resursları üzrə rəhbəri vəzifələrindən ayrıldılar. Bunun əksinə olaraq, güclü böyümə nümayiş etdirən Mahindra & Mahindra, aprel ayında genişlənmənin növbəti mərhələsini gücləndirmək üçün əsas rəhbər dəyişikliklərini elan etdi.
Uno Minda, TVS Motor, Eicher Motors, Daimler Truck və Nissan India kimi şirkətlər də rəhbər vəzifələrə yüksəlişlər təyin etdilər.
Maruti Suzuki-də MD & CEO-nun səlahiyyət müddəti 2025-ci ilin aprel ayından etibarən üç il müddətinə uzadıldı. Əhəmiyyətli bir dəyişiklik olaraq, Sunil Kakkar şirkətin ilk hindistanlı tam ştatlı direktoru təyin edildi.
## Elektrikli Nəqliyyat Vasitələri və İPO-larEkspertlər hesab edirlər ki, avtomobil sektorunda rəhbər dəyişikliyinin əsas səbəblərindən biri də elektrikli nəqliyyat vasitələrinə (EV) keçiddir. Deloitte India-nın ortağı Neelesh Gupta qeyd edib ki, yeni oyunçuların yaratdığı pozğunluqlar istedad bazarında dəyişkənliyi artırıb.
Hazırda EV-yə aid rəhbər vəzifələr yüksək işdən çıxma (təxminən 7%), istedad çatışmazlığı və daxili bərabərlikdən rol əsaslı ödənişə keçid səbəbindən ICE (Daxili Yanma Mühərriki) rollarından 18-20% daha yüksək məbləğ tələb edir. Gupta bildirib ki, şirkətlər yüksək səviyyəli istedadları saxlamaq üçün getdikcə daha çox sərt biznes nəticələri ilə əlaqəli uzunmüddətli sərvət yaratma planları təklif edirlər, beləliklə, hər iki tərəf üçün faydalı vəziyyət yaradırlar.
Dutt qeyd edib ki, EV sektoru hələ də proqram təminatı, elektronika və məhsul dizaynı sahəsində kritik istedad çatışmazlığı ilə üzləşir. Mühəndislər çox vaxt ADAS (Qabaqcıl Sürücü Yardım Sistemləri) rolları üçün sahə təcrübəsinə deyil, kodlaşdırma bacarıqlarına əsaslanaraq işə götürülürlər ki, bu da işə başladıqdan sonra məhsul problemlərinə gətirib çıxarır.
ABC Consultants-ın Avtomobil üzrə ortağı Amol Gangaramany bildirib ki, İPO-lara (İlkin Səhmdar Təklifi) hazırlaşan firmalar da CEO dəyişməsə belə, gələcək böyüməyə uyğunlaşmaq üçün CXO komandalarını fəal şəkildə yenidən formalaşdırırlar.
Ola Electric və Ather Energy, SEBI-dən (Hindistan Qiymətli Kağızlar və Birja Şurası) icazə almasına baxmayaraq, İPO üçün müraciət edən bir neçə EV oyunçusundandır. Ola həm də son bir neçə ildə diqqətəlayiq yüksək səviyyəli rəhbər dəyişikliklərinin şahidi olan şirkətlərdən biridir.
ETPrime-ın məlumatına görə, təkcə iyun ayında bir neçə yüksək səviyyəli işçi vəzifəsindən ayrılıb. Baş Biznes Direktoru Nitin Golani üç həftə ərzində, Satış üzrə rəhbər Nikhil Upadhye bir həftə ərzində işdən çıxıb. Hüquq şöbəsinin rəhbərləri Rohit Kumar və Marisha Shukla isə ayın sonuna qədər vəzifələrini tərk edəcəklər.
## "Musiqili Stullar" DövrüDutt bildirib ki, avtomobil sənayesi uzun müddətdir ki, istedad baxımından "musiqili stullar" dövründədir, xüsusən də brend, satış və paylama funksiyalarında şirkətlər davamlı bacarıq çatışmazlığı səbəbindən tez-tez sektordan kənar işçiləri işə götürmək istəyirlər.
O qeyd edib ki, sənayelərarası işə qəbula müəyyən qədər açıqlıq olmasına baxmayaraq, istedad hələ də eyni dairədə dövr edir. Digər sektorlardan fərqli olaraq, marketinq məhsulun inkişafını idarə edir, Hindistanın avtomobil sektoru əvvəlcə məhsullar hazırlayır və sonra marketinqdən tələb yaratmağı gözləyir. Bu, təcrübəli marketoloqları digər sənayelərdən çəkindirir.
Dutt əlavə edib ki, bu struktur uyğunsuzluq, telekommunikasiya sahəsində müşahidə olunan vəziyyətə bənzər şəkildə, avtomobili, xüsusən də qlobal OEM-lər arasında xarici istedadlar üçün cəlbedici etmir.
O, həmçinin vurğulayıb ki, Hindistanın yerli oyunçular üçün təzyiqinə baxmayaraq, əksər yerli OEM-lər hələ də xarici platformalardan və güc aqreqatlarından asılıdırlar ki, bu da yerli avtomobil mühəndisliyində davamlı geriliyi göstərir.
Aşağıda 2025-ci ilin yanvar-iyun ayları ərzində bir neçə CXO elanının siyahısı verilmişdir.
| Ad | Əvvəlki Vəzifəsi | Son Təyinat |
| Anjani Kumar | CTO, Tata AIG Ümumi Sığorta | CDIO, Ather Energy |
| Anurag Mehrotra | VP- Beynəlxalq Biznes & Strategiya, Tata Motors | MD, JSW MG Motor |
| Gaurav Gupta | CGO, JSW MG Motor | Prezident- Daxili Əməliyyatlar, TVS Motor |
| Gaurav Jhala | HR- Engg şöbəsinin rəhbəri, Tata Motors | VP & CHRO, JSW Greentech |
| Hardeep Singh Brar | Baş vitse-prezident & Milli Satış & Marketinq rəhbəri, Kia | Prezident & CEO, BMW India |
| Nidhi Kaistha | Regional Satış & İşlənmiş Avtomobillər Meneceri, Porsche India | Hindistan rəhbəri, Automobili Lamborghini |
| Niranjan Kumar | Baş Menecer, Mahindra Group | VP & COO, Tata AutoComp Group |
| Parag Satpure | Prezident & Baş vitse-prezident, Bridgestone Mobility Solutions | MD & Group CEO, Greaves Cotton |
| Rahul Desai | CEO- Ştamplama, Maqnetlər & Kompozit, CIE Automotive | CEO, Pinnacle Industries |
| Rajeev Kumar Sinha | CMO, Cipla | CMO, Apollo Tyres |
| Rishi Luharuka | CFO, Gabriel India | Qrup CFO, Force Motors |
| Sanjay Bohra | Qrup CFO, Force Motors | CCO, Eka Mobility |
| Vikas Singh | MMTC-PAMP India | MD, Greaves Electric Mobility |
Gangaramany-nin sözlərinə görə, çoxmillətli oyunçuların və hindistanlı promouterlərin rəhbərlik etdiyi firmaların qarışığı ilə idarə olunan avto komponent sənayesi bir neçə amilə görə dəyişiklik görür.
Sonuncuda, qlobal ambisiyaları olan birinci nəsil sahibkarlar getdikcə daha çox təcrübəli peşəkarları, xüsusən də Baş Marketinq Direktorlarını beynəlxalq miqyasda genişləndirmək üçün işə götürürlər. Eyni zamanda, ikinci nəsil rəhbər şəxslər ailə bizneslərində strateji rolları üzərlərinə götürürlər, idarə heyəti səviyyəsindəki vəzifələrə hazırlaşdıqları üçün peşəkarlığı və modernləşməni təşviq edirlər.
Bu keçid artan xüsusi kapital (PE) marağı ilə sürətlənir. Təzə kapital və iddialı rəhbər heyətlə bir çox promouter aqressiv böyüməyi hədəfləyir, çox vaxt 3-5 il ərzində biznesi iki dəfə artırmağı planlaşdırır.
Məsələn, Bain Capital bu yaxınlarda Dhoot Transmission Group-a strateji böyümə investisiyası yatırıb. Başqa bir əsas addımda, Carlyle Highway Industries və Roop Automotives-də nəzarət payını təmin edərək əkiz satınalmalar vasitəsilə bir platforma yaratmaqla məkana daxil oldu.
## İmkanlar Harada Mövcuddur?Gangaramany bildirib ki, satış, marketinq və brend rolları yüksək tələbat görməyə davam edir, sənayedə yavaşlamalar zamanı dəyişikliklər güclənir.
Gupta qeyd edib ki, tələb olunan əsas rəhbər vəzifələrə Baş Rəqəmsal Direktor, Baş Strategiya və Transformasiya Direktoru, Rəqəmsal Rəhbər, Baş Davamlılıq və ESG Direktoru, Siyasət Rəhbəri, Məhsul Rəhbəri və Baş Dizayner daxildir. Son iki vəzifə xüsusilə rəqabətli, texnologiya ilə idarə olunan bazarda fərqlənməyi hədəfləyən hindistanlı OEM-lər tərəfindən axtarılır.
İşə qəbul fəaliyyəti həmçinin rəqəmsal transformasiya, Ar-Ge, məhsulun inkişafı, proqramın idarə edilməsi və dizayn sahəsində güclüdür. Bununla belə, yüksək səviyyəli istehsal rolları əsasən təcrid olunmuş olaraq qalır və adətən daxili hərəkət vasitəsilə doldurulur.
Gangaramany CHRO rolları üçün xüsusilə ikinci səviyyədə sektorlararası işə qəbulda artan tendensiyanı qeyd edib, baxmayaraq ki, avtomobildən digər sektorlara əks hərəkət hələ də nadirdir.
Oxucu Şərhləri
Lakin, alternativ bir baxış bucağı olaraq, bu dəyişikliklərin yalnız "səthi" səbəblər ola biləcəyini də nəzərə almaq lazımdır. Yəni, bu dəyişikliklər, daha dərin iqtisadi və siyasi amillərlə, məsələn, qlobal iqtisadi yavaşlama, Hindistan hökumətinin avtomobil sənayesi ilə bağlı siyasətlərindəki dəyişikliklər və ya şirkətlərin maliyyə vəziyyətinin gərginləşməsi ilə əlaqədar ola bilər. Bu amillərin təsiri, məqalədə kifayət qədər əks olunmayıb və daha ətraflı təhlil tələb edir. Rəhbər heyətin dəyişikliklərinin yalnız səthi səbəblərinə deyil, həm də bu dərin struktural amillərin nəticəsinə diqqət yetirilməsi daha hərtərəfli bir təhlil təmin edərdi.
Bundan əlavə, məqalədə yalnız yüksək vəzifəli rəhbərlərə fokuslanılmışdır. Orta və aşağı səviyyəli menecerlər və işçilərin bu dəyişikliklərə uyğunlaşması və onların potensial iş yerləri ilə bağlı narahatlıqları nəzərə alınmayıb. Bu sahədə də araşdırma aparılması və uyğunlaşma strategiyası hazırlanması vacibdir ki, transformasiya prosesi bütün səviyyədəki işçilər üçün ədalətli və səmərəli olsun. Bu məsələlərə toxunulması məqaləyə daha hərtərəfli bir baxış qazandırar.
Məsələn, rəqəmsal texnologiyaların sürətli inkişafı sektor üçün vacib olan siber təhlükəsizlik, məlumat analitikası və süni intellekt kimi yeni bacarıqlara ehtiyac yaradır. Məqalədə bu yeni bacarıqların inkişafı üçün təhsil proqramları, təlim kursları və ya müvafiq təşviq mexanizmləri haqqında heç bir təklif yoxdur.
Bundan əlavə, məqalə yalnız rəhbər kadrların dəyişməsindən bəhs edir, amma bu dəyişikliklərin işçilərə, xüsusən də texniki mütəxəssislərə olan təsirlərini araşdırmır. Bu dəyişikliklərin potensial sosial və iqtisadi nəticələrinin dəyərləndirilməsi də məqalədə əksi olunmayıb. Yəni, rəhbərlik dəyişiklikləri müəssisə daxilində vətəndaşlar üçün yeni problemlərə gətirib çıxara bilər.
Mənim təklifim odur ki, məqalədə sadəcə dəyişikliklərin təsviri deyil, eyni zamanda bu dəyişikliklərə konstruktiv və hərtərəfli yanaşma təqdim edilsin. Bu yanaşma, yeni bacarıqların inkişafı üçün təhsil və təlim proqramları, işçilərin yenidən təhsilinin maliyyələşdirilməsi üçün hökumət tədbirləri, sektorun sosial və iqtisadi nəticələrinin araşdırılması və müvafiq strategiyaların inkişafı kimi məsələləri əhatə etməlidir.
Bunun qarşısını almaq üçün, mənim təklifim, sənaye təcrübəli rəhbərlər üçün "mentoring" proqramlarının yaradılması və gənc nəsil rəhbərlərin təcrübəli kadrlarla iş birliyi etmələrinin təmin edilməsidir. Bu, biliyin ötürülməsini təmin edərək şirkətlərin transformasiya dövründən daha səmərəli keçməsinə kömək edəcək. Həmçinin, həmin mentorluq proqramları, təkcə şirkətlərin deyil, hökumətin də dəstəyi ilə, sektor üçün vahid bir platform kimi fəaliyyət göstərə bilər. Bu sayədə, gənc rəhbərlər daha geniş perspektiv əldə edəcək və müxtəlif şirkətlərin ən yaxşı təcrübələrindən bəhrələnəcəklər.
Məqalədəki təhlili daha da dərinləşdirmək üçün, müəssisələrin öz daxili siyasətlərini və kadrlarla işləmə strategiyasını araşdırmaq tövsiyə olunur. Bu, daha obyektiv və tam bir mənzərə verə bilər. Bundan əlavə, həll yolu olaraq, həm hökumət, həm də özəl sektorun birgə səyləri ilə qurulacaq "Avtomobil Sənayesi Kadr İnkişafı Mərkəzi"nin yaradılması təklif oluna bilər. Bu mərkəz gələcək rəhbərlərin yetişdirilməsinə, peşəkar inkişaf proqramlarının həyata keçirilməsinə və sektor üçün yetərli ixtisaslı kadrların hazırlanmasına kömək edə bilər.
Ancaq hazırkı vəziyyətin bir neçə əsas fərqi var. Əvvəlki dövr daha çox açıq bazarın yaradılmasının təsiri ilə bağlı idi, halbuki indiki dəyişikliklərin əsası rəqəmsal texnologiyaların sürətli inkişafı və elektrikli avtomobillərin yüksəlişi ilə bağlıdır. Bu, rəhbər kadrlar üçün tələb olunan bacarıq dəstlərinə və təcrübə səviyyəsinə daha ciddi təsir göstərir. Keçmişdəki təcrübədən çıxarıla bilən əsas dərs, bu cür dəyişiklik dövrünün uğurla idarə edilməsi üçün çeviklik, uyğunlaşma qabiliyyəti və insan kapitalına sərmayə qoymağın vacibliyidir. Lakin indiki vəziyyətdə rəqəmsal savadlılıq və yeni texnologiyalara uyğunlaşma qabiliyyəti daha da önəmli rol oynayır. Bu cür fundamental dəyişikliklərin uzunmüddətli təsirlərini qiymətləndirmək üçün daha geniş empirik araşdırmalar aparılmalıdır.
Şərh Yaz