Hindistan 2047-ci ilə qədər inkişaf etmiş bir millətə çevrilmək hədəfini qoyarkən, əsas tənzimləyici mexanizmlərdən biri də ölkənin istehsalat sektorunun transformasiyasıdır – bu gün ÜDM-in 16%-dən 25%-ə qədər artırılması hədəflənir. Hökumət siyasəti islahatları haqqında çox danışılsa da, əsas bir məqam tez-tez nəzərdən qaçırılır: bu dəyişikliyi sürətləndirmək üçün təşkilatların özləri nə etməlidir?
Vector Consulting Group-un təsisçisi Satyashri Mohanty ilə dərin düşüncələrə əsaslanan söhbətində, Maruti Suzuki-nin sədri və “Mümkünsüzdən Mümkünə” kitabının müəllifi R.C. Bhargava, cəlbedici bir arqument irəli sürür: Hindistan istehsalatının inkişafı siyasət dəyişikliklərindən daha az, idarəetmə fəlsəfəsindəki paradiqma dəyişikliyindən daha çox asılıdır. O, xüsusilə, Qərb üslubunda olan rəqabətçi əmək münasibətlərindən Şərq etosuna əsaslanan daha inklüziv, tərəfdaşlıq yönümlü bir modelə keçidi zəruri hesab edir.
Qərb idarəetməsinin zəif təməli
Bhargava iddia edir ki, Qərb idarəetmə modeli qorunan bazarlar və məhdud rəqabət dünyasında formalaşıb. O, rəqabət təzyiqi altında effektivlik və ya dayanıqlıq üçün heç vaxt inkişaf etməyib. Nə qədər ciddi sənədləşdirilsə və geniş şəkildə öyrədilsə də, artıq qlobal istehsalat arenasında iştirak etməli və qalib gəlməli olan Hindistana uyğun gəlmir. Daha da vacibi, işçilərə tərəfdaşlardan çox, rəqib kimi yanaşmaq, etibarsızlıq, səmərəsizlik və böyük gizli xərclər mədəniyyətinə gətirib çıxarıb. İşə gəlməməkdən və aşağı məhsuldarlıqdan keyfiyyət qüsurlarına və şişirdilmiş nəzarətçi qatlarına qədər nəticələr sistemlidir.
Maruti Suzuki alternativi: İşçilər tərəfdaş kimi
Maruti Suzuki-nin uğur hekayəsi, Bhargavanın dediyinə görə, standart rəqabətçi mövqeyi rədd etməyə əsaslanırdı. Əksinə, Yaponiya idarəetmə təcrübələrindən ilhamlanaraq, Maruti Suzuki işçilərin bərabər tərəfdaş kimi qəbul edildiyi bir model qurdu. Bu, əxlaqi bir mövqe deyildi, praqmatik idi. İşçi maraqlarını şirkət performansı ilə uyğunlaşdıraraq – qazanc payı bonusları, məqsədlərin şəffaf şəkildə kommunikasiyası və onların rifahına görünən sərmayələr vasitəsilə – Maruti Suzuki yüksək etibar və yüksək performanslı bir iş yeri yaratdı. Davamiyyət səviyyələri 97%-ə yüksəldi, ortalama məhsuldar saatlar 8 saatlıq iş günündə təxminən 7.45 saata çatdı və işçilər könüllü olaraq istehsalı artırdılar, çünki bu, onların özlərinə də fayda verirdi. Fabrik xətti işçisi maşını erkən işə salmağın daha böyük birgə məhsuldarlıq və daha yüksək fərdi qazanc demək olduğunu gördükdə, motivasiya daxili olur. Maruti Suzuki sadəcə uyğunluq əldə etmədi, həm də şirkət üçün yaxşı iş görmək istəyən işçiləri qazandı.
Hindistan sənayesində nələr dəyişməlidir?
Bəs niyə bu model geniş şəkildə təkrarlanmadı? Bhargava açıq danışır: əksər Hindistan istehsalatında sahibkarlar ekzistensial təzyiq hiss etmirlər. Qorunan bazarlar və yaxşı mənfəətlər rahatlıq təmin edir. İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyada və ya Maruti Suzuki-nin ilk illərində dəyişikliyi stimullaşdıran təcil sadəcə yoxdur. Lakin dəyişməli olan məhz budur. Hindistan sahibkarları öz rollarını millət qurucuları kimi yenidən təsəvvür etməlidirlər. Miqyas, qlobal tanınma və davamlı təsir axtaranlar ilk növbədə özlərinə sual verməlidirlər: Mən həqiqətən nə istəyirəm? Cavab davamlı mükəmməllikdirsə, onda adətən istehsalat sexində işləyən işçilərin 60%-70%-ni cəlb etmək seçim deyil – bu, yeganə yoldur.
Qazan-qazan sisteminin qurulması
Bhargava bu sistemi belə izah edir:
- Düşüncə tərzi dəyişikliyi: Sahibkarlar işçiləri idarə olunacaq xərc kimi deyil, istifadə olunacaq dəyərli resurs kimi görməlidirlər.
- Sərvətin paylaşılması: Yalnız sabit bonuslardan kənara çıxaraq, həqiqi mənfəət bölgüsü tətbiq edin. Səylə mükafat arasında aydın əlaqə yaradın.
- Şəffaflıq: Kitabları açın. Mənfəətin necə əldə edildiyini və dəyərin necə bölüşdürüləcəyini paylaşın.
- Eqalitar iş yeri: Sosial iyerarxiyaları aradan qaldırın. Birlikdə nahar edin. Bərabərliyi sözlə deyil, əməllə göstərin.
- Onların qayğısına qalın: Gediş-gəliş vaxtlarını, yaşayış ehtiyaclarını, məktəbləri və sağlamlığı yaxşılaşdırın. Yorğunluq və stresi aradan qaldırın.
- Menecerlərin nümunə olması: Mədəniyyət yuxarıdan gələn qərarlar deyil, gündəlik davranışdır – təmizlik, dəqiqlik, ləyaqət.
Bu, bir utopiya deyil. Maruti Suzuki bunu 1980-ci illərdə, əmək qarşıdurmasının bu gün olduğundan daha pis olduğu bir vaxtda etdi.
Dəyişiklik üçün iqtisadi əsas
Şübhə edənlər üçün Bhargava riyaziyyatı açıq şəkildə izah edir. Daha yaxşı idarəetmə yolu ilə məhsuldarlığın 20% artırılması minimal kapital yatırımı ilə gəlirliliyi əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Hətta bu gəlirlərin 10%-15%-i işçilərlə paylaşıldığı təqdirdə belə, müəssisə yenə də qazanır. Bu, sosializm deyil, ağıllı iqtisadiyyatdır. Maruti Suzuki-nin rəqəmləri özləri üçün danışır.
Bhargava yekunlaşdırır ki, insan davranışı öz maraqları ilə idarə olunur. İdarəetmənin vəzifəsi təşkilati uğurun və fərdi maraqların birləşdiyi sistemlər layihələndirməkdir. Bu modelin işləyib-işləmədiyi artıq sual altında deyil. Qalan yeganə sual budur: dəyişikliyə kim rəhbərlik etməyə hazırdır?